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本文轉(zhuǎn)載自公眾號：易水文旅，作者：公孫遙

10多年前，多重因素的作用下，一些嗅覺敏銳的房地產(chǎn)商開啟了大動作調(diào)整“拿地—建房—回款”的傳統(tǒng)盈利模式。左奔右突之下，老板們齊刷刷地扎進(jìn)了一條“詩與遠(yuǎn)方”的新賽道。一時間，文旅產(chǎn)業(yè)被寄予厚望，成為這些房地產(chǎn)商突出重圍的“諾亞方舟”。

2010年萬達(dá)長白山國際度假區(qū)破土動工，一般被視為這輪房地產(chǎn)商“千里躍進(jìn)旅游”的標(biāo)志性起點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計，15年間，百強(qiáng)房企中，已有超過60%的房企涉足文旅地產(chǎn)領(lǐng)域。它們瞄準(zhǔn)古鎮(zhèn)商街、主題樂園、度假酒店等文旅業(yè)態(tài)跑馬圈地加緊布局，旅游行業(yè)被這波熱錢攪動得熱火朝天，看上去一片欣欣向榮。

曾經(jīng)那些夸過的?？凇⒋颠^的牛逼、真真假假打過的仗，都在時代的一聲嘆息中風(fēng)流云散。如今，洶涌的時代浪潮逐漸退去，誰在裸泳早已不言而喻，那誰又撥云見日成功轉(zhuǎn)型了？

波譎云詭的風(fēng)潮中，還很難說，誰就一定會笑到最后。但大體上，這三家轉(zhuǎn)型文旅的房產(chǎn)企業(yè)，還是給這個群體留下最后的看點(diǎn)或者希望。

融創(chuàng)文旅：老牌房企豪強(qiáng)的膽子和眼光

2017年，融創(chuàng)中國以438.4億元的高價收購了萬達(dá)商管持有的13個文化旅游項目的91%股權(quán)，達(dá)成了地產(chǎn)圈的一場“世紀(jì)交易”，并于次年成立了融創(chuàng)文旅集團(tuán)，正式進(jìn)軍文旅產(chǎn)業(yè)。

相關(guān)資料顯示，從2018年至今，融創(chuàng)文旅集團(tuán)已擁有39座主題樂園、70家高端酒店以及文旅度假區(qū)、文旅小鎮(zhèn)、室內(nèi)雪場和商業(yè)等多個業(yè)態(tài)，基本上算是深耕文旅領(lǐng)域了。

遙想當(dāng)年，萬達(dá)集團(tuán)、保利集團(tuán)、恒大集團(tuán)、萬科集團(tuán)、碧桂園集團(tuán)、新華聯(lián)集團(tuán)、綠地集團(tuán)、華夏幸福等等，這一批房企豪強(qiáng)哪個不是瘋狂砸下豪資進(jìn)軍旅游地產(chǎn)，但現(xiàn)在還有精力和心氣深耕的，寥寥無幾。

2017年，當(dāng)孫宏斌鯨吞萬達(dá)13個文旅項目時，這一舉動被外界普遍解讀為“曲線拿地”的神操作。但融創(chuàng)隨后一連串的深度布局則打破了這一刻板印象。

整體來看，這些年，融創(chuàng)文旅轉(zhuǎn)型思路還是比較清晰的，“收購—創(chuàng)新—運(yùn)營”分三步走。首先，通過收購優(yōu)質(zhì)的文旅項目，快速獲得資源和市場；其次，試圖進(jìn)行業(yè)態(tài)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，探索提升項目的吸引力和競爭力；第三，深耕運(yùn)營和服務(wù)質(zhì)量，努力推進(jìn)項目的長期穩(wěn)健發(fā)展。

比如創(chuàng)業(yè)初期，迅速找到創(chuàng)新拓展點(diǎn)，敏銳捕捉“三億人上冰雪”的政策風(fēng)向，在短短5年時間內(nèi)建設(shè)了近20個室內(nèi)雪場，構(gòu)建起了一條相對完整的冰雪產(chǎn)業(yè)鏈。其他項目不好說，融創(chuàng)文旅的冰雪項目還是可圈可點(diǎn)的。有業(yè)界人士透露，在某融創(chuàng)文旅城那么多業(yè)態(tài)中，冰雪項目貢獻(xiàn)就超60%，雪具租賃、教練培訓(xùn)等衍生服務(wù)毛利率高達(dá)75%。

通過輸出冰雪場館設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、運(yùn)營管理等輕資產(chǎn)服務(wù)，融創(chuàng)文旅集團(tuán)似乎逐漸生出了擺脫重資產(chǎn)運(yùn)營包袱的底氣。

融創(chuàng)除了膽子大，布局方面還算有眼光、有智慧。當(dāng)然，并非每一步都踩對了點(diǎn)。講個插曲。2019年，哈爾濱冰雪大世界公司為了推進(jìn)混合所有制改革，公開發(fā)布了增資擴(kuò)股交易公告。經(jīng)過資格審查，融創(chuàng)文旅獲得入場券，向哈爾濱冰雪大世界增資并獲得相應(yīng)的股權(quán)。后續(xù)融創(chuàng)為了回籠資金，2023年11月29日出售了所持有的全部股權(quán)并宣告退出。頗具戲劇化的是，幾天之后，一大批“南方小土豆”涌入哈爾濱旅游，帶火了哈爾濱冰雪大世界等景點(diǎn)，熱度持續(xù)至今。

融創(chuàng)文旅集團(tuán)遺憾錯失了一波“潑天的富貴”?；蛟S印證了，任何一項投資，戰(zhàn)略眼光和投資時機(jī)都很重要，尤其對于長回報周期的文旅領(lǐng)域，需要投資者付諸更多的關(guān)注與耐心。當(dāng)然，就當(dāng)時那個局面，確實(shí)也情非得已，是否要出售全部股權(quán)并不是文旅集團(tuán)所能決定的。客觀地說，融創(chuàng)算是老牌房企豪強(qiáng)中轉(zhuǎn)型文旅做得最好的了。

阿那亞：深陷滯銷房企的小資轉(zhuǎn)型

阿那亞，梵語Aranya的音譯，意為“人間寂靜處，找回本我的地方”。在地產(chǎn)圈和文藝圈，擁有“孤獨(dú)圖書館”的阿那亞幾乎無人不知。它原是天行九州集團(tuán)一個深陷滯銷困境的地產(chǎn)項目，經(jīng)過近10年的專心經(jīng)營，如今變身為中國文旅地產(chǎn)的全新范式。

10年前，位于秦皇島昌黎縣的阿那亞項目深陷銷售困境。項目創(chuàng)始人馬寅沒有放棄它，而是貸款10億元投入開發(fā)。傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)模式走不通，他就轉(zhuǎn)向滿足用戶的情感和精神需求。他們的一個有趣做法就是，在社區(qū)管理的過程中，盡可能讓所有人都參與進(jìn)來。這種互動和黏性極強(qiáng)的社區(qū)關(guān)系，正是阿那亞的破題之法。于是，提倡一種回歸自然、回歸本真、回歸傳統(tǒng)的“阿那亞式”的生活方式，為阿那亞項目帶來了新的生機(jī)。不管最終做到了幾成，確實(shí)形成了阿那亞的標(biāo)簽。

阿那亞文化藝術(shù)的核心吸引力，為業(yè)主們營造出一個城市中產(chǎn)階層理想中的社交場所。通過參加社區(qū)活動、藝術(shù)節(jié)展覽等文化交流平臺，住戶們拓寬自己的社交圈子、在輕松愉悅的氛圍中結(jié)識志同道合的朋友。這種獨(dú)特的“圈層”文化使得阿那亞不僅僅是一個風(fēng)景如畫的度假勝地，更成為一個充滿活力與文化氣息的社交樂園。

值得注意的是，阿那亞在許多方面展現(xiàn)出了為業(yè)主和游客深度服務(wù)的理念。在文化活動方面，阿那亞每年舉辦的戲劇節(jié)、音樂節(jié)、文學(xué)節(jié)等300余場活動，還通過設(shè)立“阿那亞藝術(shù)基金”、與中央美院等機(jī)構(gòu)的深度合作，積極扶持青年藝術(shù)家們搞創(chuàng)作，并借此將社區(qū)變成了開放式藝術(shù)實(shí)驗(yàn)室。這些舉措既提升了阿那亞的文化品位，更讓其成為了一個充滿創(chuàng)意和靈感的搖籃。

在商業(yè)邏輯方面，阿那亞也進(jìn)行了深度重構(gòu)。通過自營百貨、餐飲品牌等商業(yè)空間，將自有的文化IP深度滲入消費(fèi)鏈條，創(chuàng)造了比房產(chǎn)銷售更持久的生命力。

2013年，阿那亞文旅社區(qū)年銷售額還不足5000萬元，如今年營收已經(jīng)突破了30億元。阿那亞大體上實(shí)現(xiàn)了從“賣房子”到“賣生活方式”的轉(zhuǎn)變，如今非地產(chǎn)收入占比已接近60%。目前阿那亞模式已在霧靈山、金山嶺、三亞、崇禮、九龍湖甚至日本的北海道等地進(jìn)行復(fù)制。

祥源文旅：中等規(guī)模房企的決絕和巧勁

當(dāng)多數(shù)房企還在文旅地產(chǎn)的泥潭中掙扎時，祥源控股并購了齊云山、張家界黃龍洞等12個5A級、4A級景區(qū)，構(gòu)建起了據(jù)說覆蓋1.2億人口的文旅網(wǎng)絡(luò)，悄然完成了從“開發(fā)商”到“運(yùn)營商”的蛻變。

早前，在國內(nèi)房企中，祥源排不進(jìn)第一梯隊。但是，它轉(zhuǎn)型文旅是最決絕的。

而幫助祥源文旅加速轉(zhuǎn)型的，是其內(nèi)部人士引以為傲的“用數(shù)字技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)景區(qū)”的舉措。比如，在黃山花山謎窟打造全息投影夜游，使游客停留時間從2小時延長至6小時；在張家界大峽谷部署AI客流預(yù)測系統(tǒng)，將最大承載量提升40%而不影響旅游體驗(yàn)；在齊云山打造的道文化體驗(yàn)館將《道德經(jīng)》解碼為108個互動場景，試圖打造活態(tài)IP……

還值得一提的是，祥源文旅自主研發(fā)了文旅云平臺，整合景區(qū)票務(wù)、酒店、餐飲等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，降低運(yùn)營成本，提升二次消費(fèi)。

早在2010年，祥源控股就開始了地產(chǎn)轉(zhuǎn)型之路，試圖向外界描繪一個全新的文旅版圖，如今已經(jīng)擁有了兩家上市公司——祥源文旅、交建股份。中國旅游研究院似乎對其也情有獨(dú)鐘，2018年以來，連續(xù)七年將其評選入“中國旅游集團(tuán)20強(qiáng)”。

在文旅方面，祥源的優(yōu)勢在于多方面的戰(zhàn)略布局與創(chuàng)新實(shí)踐。

在戰(zhàn)略布局方面，祥源文旅用“文旅與科技助力美好生活”統(tǒng)領(lǐng)發(fā)展思路，通過投資、收購和資產(chǎn)置換，在全國布局40多個文旅項目，并整合了一些優(yōu)質(zhì)文旅資產(chǎn)，形成了“旅游資產(chǎn)、動漫衍生、動畫影視、數(shù)字科技”協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)格局。

在創(chuàng)新實(shí)踐方面，瞄準(zhǔn)了“數(shù)字化”這一賽道深耕，也試圖打通業(yè)務(wù)流、財務(wù)流、信息流，實(shí)現(xiàn)景區(qū)的智能化管理和服務(wù)，還推出了“祥源旅行”品牌。

整體來看，這三家的代表性轉(zhuǎn)型有著共性特點(diǎn)：其一，努力從空間建造轉(zhuǎn)向內(nèi)容創(chuàng)造，冰雪經(jīng)濟(jì)、數(shù)字體驗(yàn)、文化社群本質(zhì)上都是內(nèi)容產(chǎn)品；其二，運(yùn)營能力取代開發(fā)能力成為新核心競爭力，祥源文旅的數(shù)字化改造、阿那亞的社群運(yùn)營都是很好的明證；其三，輕資產(chǎn)模式輸出正在解構(gòu)重資產(chǎn)魔咒，融創(chuàng)的冰雪服務(wù)輸出、阿那亞的品牌管理輸出都指明了新的方向。

當(dāng)然，它們能否最終勝出或者剩出，還要看天時地利人和。尤其是近20年，宏觀政策及其導(dǎo)向?qū)τ谄髽I(yè)的微觀運(yùn)營，從未像現(xiàn)在這樣產(chǎn)生如此能量的影響。而在新發(fā)展周期如何穩(wěn)健持續(xù)前行，是很多文旅企業(yè)需要深入思考的。