2025年是新一輪國有企業(yè)改革的“收官”之年，國企改革深化提升行動(dòng)仍在緊密部署中。近期，地方國資酒店動(dòng)作頻頻，先有重慶市82家國資酒店進(jìn)行整合重組，后有華天酒店擬對(duì)8家酒店進(jìn)行托管。兩輪改革發(fā)展下來，地方國資酒店似乎逐漸找到了“做題技巧”，正在進(jìn)入“拐點(diǎn)”時(shí)刻……
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82家國資酒店
整合“再出發(fā)”
82家國資酒店
整合“再出發(fā)”
近日，重慶市屬國有企業(yè)酒店專業(yè)化整合集中簽約儀式在重慶市國資委圓滿收官。重慶市17家市屬國有企業(yè)的82家酒店進(jìn)行了整合重組，重慶文化旅游集團(tuán)作為市屬國有企業(yè)酒店賓館的整合主體，將以“兩江假日”和“重賓”品牌為矩陣根基，集中孵化3—5個(gè)品牌，構(gòu)建全國一流的國資酒店管理平臺(tái)，并努力在3—5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)上市。
在此之前，按照市屬國企戰(zhàn)略性重組專業(yè)化整合的改革部署，作為本次整合行動(dòng)的主角也才剛剛完成華麗“變身”。據(jù)悉，重慶文化旅游集團(tuán)由重慶旅游投資集團(tuán)有限公司和重慶文化產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)整合重組而成。
其中，重慶文化產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)有限公司，成立于2016年4月，注冊(cè)資本20.2億元，對(duì)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性投資引導(dǎo)，運(yùn)營重慶大劇院管理有限公司、重慶藝術(shù)大市場有限公司等10余家全資、控股子公司。
重慶旅游投資集團(tuán)有限公司，2011年7月在原重慶交通旅游投資集團(tuán)旅游板塊的基礎(chǔ)上組建成立，主要業(yè)務(wù)涉及旅游目的地運(yùn)營、酒店運(yùn)營、郵輪運(yùn)營和智游服務(wù)，運(yùn)營1個(gè)5A級(jí)景區(qū)、4個(gè)4A級(jí)景區(qū)，參股2個(gè)5A級(jí)景區(qū)，代管運(yùn)營3個(gè)項(xiàng)目。
兩大國有企業(yè)各有優(yōu)勢(shì)，但由于共同面臨著資源分散與缺乏核心競爭力的困境，最終整合重組為重慶文化旅游集團(tuán)。此次將重慶市82家國資酒店進(jìn)行整合重組，邁出了其分步分類整合市級(jí)酒店資源的第一步。
當(dāng)下，諸多地方國資酒店都面臨著資源分散的問題，重慶文化旅游集團(tuán)的這一步棋無疑看到了兩輪國企改革下來，地方國資酒店在解題上取得的進(jìn)步。
將分散的地方國資酒店進(jìn)行整合重組的舉措并非創(chuàng)新之舉，但將“兩江假日”和“重賓”兩個(gè)品牌為矩陣根基，集中孵化3—5個(gè)品牌，這種在數(shù)量上做“減法”，在質(zhì)量上做“乘法”的舉措，無疑是重慶市地方國資酒店再出發(fā)的一個(gè)良好開端，在重慶市地方國資酒店品牌打造上開了一個(gè)“鳳頭”。
其實(shí)，地方國資酒店整合重組并不是新鮮命題，兩輪國企改革這樣的“重組”屢見不鮮，如2021年，安逸酒店集團(tuán)正式成立。安逸酒店集團(tuán)與四川省省旅投集團(tuán)、省直部門劃轉(zhuǎn)企業(yè)簽署酒店資產(chǎn)移交三方協(xié)議。安逸酒店集團(tuán)聚焦中高端市場，打造“金牛”“錦江”“川賓”“安逸”四大品牌，整合了包括金牛賓館、錦江賓館、四川賓館等在內(nèi)的157家酒店、3萬余間客房。
不過，如今在安逸酒店集團(tuán)公眾號(hào)可以查詢到，安逸酒店集團(tuán)旗下全國范圍內(nèi)的可入住酒店僅有45家，其中包括四川省國賓館——四川金牛賓館，西南地區(qū)首家五星級(jí)酒店——四川錦江賓館。
安逸酒店集團(tuán)將地方旅投的酒店資產(chǎn)整合完成之后，品牌化就被提上了日程。一手是數(shù)量龐大且品質(zhì)參差不齊的酒店資產(chǎn)，一手是初步整合仍需融合時(shí)間的品牌矩陣，單從酒店規(guī)模來看，這幾年安逸酒店集團(tuán)似乎有些力不從心。重慶文化旅游集團(tuán)能否“鳳頭”續(xù)上“豹尾”，未來還將面臨更多的考驗(yàn)。
02/
華天酒店
接下托管“重?fù)?dān)”
華天酒店
接下托管“重?fù)?dān)”
幾乎和重慶國資宣布酒店整合同時(shí)，華天酒店也發(fā)布公告，為更好地解決控股股東湖南旅游發(fā)展投資集團(tuán)有限公司（簡稱“湖南旅游集團(tuán)”）與公司存在的同業(yè)競爭問題，對(duì)涉及同業(yè)競爭的8家酒店實(shí)施一體化管理、加快資源的有效整合，公司與湖南旅游集團(tuán)全資子公司湖南陽光資產(chǎn)經(jīng)營管理集團(tuán)有限公司（簡稱“陽光集團(tuán)”）簽署《股權(quán)托管協(xié)議》。
陽光集團(tuán)將所屬7家企業(yè)股權(quán)及1家企業(yè)代管權(quán)，即湖南陽光酒店管理有限公司100%股權(quán)、湖南金源陽光酒店有限公司100%股權(quán)、湖南華悅陽光酒店有限公司75%股權(quán)、張家界陽光酒店有限公司80%股權(quán)、深圳陽光酒店100%股權(quán)、三亞瑞達(dá)酒店有限公司100%股權(quán)、上海三湘大廈有限責(zé)任公司100%股權(quán)以及湖南省政府接待處專家村賓館代管權(quán)，獨(dú)家委托給上市公司。
回溯前情，2021年11月，湖南省國資委將湖南興湘投資控股集團(tuán)有限公司所持有的華天酒店32.48%股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)至湖南旅游集團(tuán)，湖南旅游集團(tuán)正式成為華天酒店的股東之一。
湖南旅游集團(tuán)將旗下的8家酒店托付給了華天酒店，或許同業(yè)競爭只是其中的一小部分原因。面對(duì)地方國資酒店品牌打造的難題，把專業(yè)的事交給專業(yè)的人來做無疑就是正確的選擇，而華天酒店恰好就是近水樓臺(tái)。如果說整合重組是國資酒店“再出發(fā)”的正確一步，那么湖南旅游集團(tuán)將旗下8家酒店托管給華天酒店也算得上是沒有走彎路。
華天，這個(gè)創(chuàng)立于1988年的老字號(hào)品牌，作為酒店“湘軍”，也曾是酒店行業(yè)的頂流。它也是一代人心中的白月光——在很多湖南人的記憶中，華天酒店不僅是“高檔、優(yōu)質(zhì)、有品位”的代名詞，還是湖南省酒店行業(yè)的模范標(biāo)兵。
然而，華天酒店于2014年首次出現(xiàn)虧損，凈虧損達(dá)到9884萬元，此后持續(xù)10年之久，華天酒店基本一直處于虧損狀態(tài)。根據(jù)華天酒店于1月24日披露的2024年度業(yè)績預(yù)告，華天酒店預(yù)計(jì)2024年虧損1.73億元至2.08億元，上年同期虧損1.26億元；預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)扣非虧損2.09億元至2.44億元，上年同期虧損2.37億元。
查閱華天酒店集團(tuán)官網(wǎng)可知，華天酒店在湖南省可預(yù)訂的酒店為21家，其中坐落在長沙的只有6家，且全是高端酒店，另外還有三家在省外，分別在北京、湖北武漢、吉林長春。作為老牌的湖南上市酒店企業(yè)，華天酒店的表現(xiàn)并不突出。
與此同時(shí)，數(shù)據(jù)顯示，截至2023年末，華天酒店自營加托管開業(yè)酒店共40家，其中自營酒店17家，托管酒店23家。2015年至2020年以來，華天酒店的托管酒店占比始終高于66%。但是，目前來看華天酒店無論是自營還是托管酒店數(shù)量都在減少，2023年托管酒店的占比只有42.5%，下降趨勢(shì)明顯。
湖南旅游集團(tuán)將旗下8家酒店托管給華天酒店，本質(zhì)上并無問題，但華天酒店能否擔(dān)得起地方國資酒店品牌打造的“重?fù)?dān)”，或許時(shí)間會(huì)給出最后的答案。
03/
地方國資酒店
困局“老難題”
地方國資酒店
困局“老難題”
翻閱歷史，第一家地方國資酒店開業(yè)可以追溯到上世紀(jì)50年代到60年代，而地方國資酒店的發(fā)展史也與中國經(jīng)濟(jì)體制變革、城市化進(jìn)程及旅游業(yè)發(fā)展緊密相關(guān)。
最初，地方國資酒店實(shí)行統(tǒng)收統(tǒng)支體制，酒店業(yè)由外事部門（如外交部華僑服務(wù)社）和地方機(jī)關(guān)事務(wù)管理局直接管理，主要承擔(dān)外賓接待、政務(wù)會(huì)議等政治任務(wù)。各省市建立政府直屬招待所（如北京前門飯店、上海西郊賓館），配備高規(guī)格接待設(shè)施但不對(duì)公眾開放。
1979年國務(wù)院《關(guān)于利用外資建設(shè)旅游飯店的請(qǐng)示》開啟飯店業(yè)市場化進(jìn)程，1982年北京建國飯店引入首家中外合作管理模式。錦江集團(tuán)率先整合17家政府招待所，推行企業(yè)化經(jīng)營，打造國內(nèi)首個(gè)酒店管理品牌。白天鵝賓館也開創(chuàng)了“貸款建店、自主經(jīng)營、還本付息”新模式，打破外資壟斷。
但與此同時(shí)，地方國資酒店的體制矛盾逐漸顯現(xiàn)，多數(shù)地方國資酒店仍承擔(dān)政務(wù)接待任務(wù)，出現(xiàn)“雙軌制”困境，市場化客源占比不足30%，設(shè)施老化與人員冗余并存。
1998年《關(guān)于中央黨政機(jī)關(guān)非金融企業(yè)脫鉤的總體處理意見》推動(dòng)政企分離，地方國資酒店開啟首輪重組。例如，各省組建旅游投資集團(tuán)，將分散的招待所資產(chǎn)打包注入。2001年，錦江酒店利用資產(chǎn)證券化成為首支在港上市的內(nèi)地酒店股。北京飯店、廣州花園酒店等改造升級(jí)，對(duì)標(biāo)國際五星標(biāo)準(zhǔn)，許多二、三線城市將過剩的政務(wù)接待設(shè)施轉(zhuǎn)型為培訓(xùn)中心或療養(yǎng)院。
這一系列的舉措以推動(dòng)地方國資酒店發(fā)展為根本目的，卻也進(jìn)一步地加劇了地方國資酒店市場的兩極分化。改革開放以來，國外飯店集團(tuán)不斷涌入以及內(nèi)資飯店的不斷建立使得我國酒店行業(yè)從需求市場過渡到供給市場。內(nèi)憂外患的雙重夾擊之下，地方國資酒店開始出現(xiàn)競爭力下降、服務(wù)質(zhì)量參差不齊、形象不夠鮮明等問題，更多的業(yè)主方更愿意和萬豪、洲際、希爾頓、雅高等國際大牌合作，地方國資酒店受到了嚴(yán)重的沖擊和挑戰(zhàn)。
2020年，國企改革三年行動(dòng)（2020-2022）正式啟動(dòng)，國資國企系統(tǒng)以實(shí)施三年行動(dòng)為契機(jī)，吹響了新一輪改革的“沖鋒號(hào)”。廣州白天鵝賓館與廣東旅控的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型、雷迪森酒店集團(tuán)的成立都是國企改革三年行動(dòng)之下的“產(chǎn)物”。
如今，雷迪森旗下?lián)碛欣椎仙频辍⒗椎仙瓘V場酒店、雷迪森莊園、雷迪森維嘉酒店等8個(gè)品牌，同時(shí)管理浙江賓館、望湖賓館、梅苑賓館等經(jīng)典酒店。截至2024年7月，全國簽約及開業(yè)酒店超過230家，分布在全國20個(gè)省級(jí)行政區(qū)。雷迪森酒店集團(tuán)在亞洲旅宿大數(shù)據(jù)研究院《2024年度中國酒店集團(tuán)品牌價(jià)值TOP50》榜單中排名第19位，排名穩(wěn)步提升。
必須承認(rèn)，三年國企改革確實(shí)取得了不小的成績，但同樣也是國企改革深化過程的起步階段。第二輪國企改革很快地拉開了序幕，2025年是新一輪國有企業(yè)改革的“收官”之年，當(dāng)下各地方國資酒店有哪些變化呢？
重慶文化旅游集團(tuán)將重慶市17家市屬國有企業(yè)的82家酒店進(jìn)行了整合重組，以“兩江假日”和“重賓”品牌為矩陣根基，集中孵化3—5個(gè)品牌。湖南旅游集團(tuán)將旗下的8家酒店交給華天酒店托管可以看出，地方國資酒店歷經(jīng)兩輪改革后，相較于之前一味地埋頭苦干，似乎逐漸找到一些“做題技巧”。
但縱觀整個(gè)地方國資酒店市場，兩輪改革下來依舊還是雷迪森拿下了最大的話語權(quán)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，包括北京、上海、天津、浙江等在內(nèi)的21個(gè)頭部地方旅投集團(tuán)共計(jì)擁有超過2萬家酒店，盡管經(jīng)歷了兩輪國企改革，地方國資酒店在發(fā)展規(guī)劃上給出了更加明確和清晰的答案，但那些一直存在的老難題卻依舊沒有從根本上得到解決。
陳舊的運(yùn)營策略和打不響的酒店品牌，讓當(dāng)下的地方國資酒店難以實(shí)現(xiàn)騰飛的夢(mèng)想。這也導(dǎo)致了在當(dāng)下的國內(nèi)的酒店市場中，地方國資酒店依舊還在面臨著淪為不良資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)……
04/
品牌打造如何迎接
“拐點(diǎn)”時(shí)刻？
品牌打造如何迎接
“拐點(diǎn)”時(shí)刻？
近年來，地方國資酒店品牌整合重組加速，品牌擴(kuò)張也在不斷加速，如黃龍飯店正在地方國資酒管的手中“奔赴四海”，雷迪森酒店集團(tuán)也正在加速輕資產(chǎn)品牌輸出。不過，更多地方國資酒店的品牌打造仍在漫漫長夜中摸索，現(xiàn)如今已經(jīng)到了揚(yáng)鞭奮蹄、迎頭趕上的時(shí)機(jī)。
“借力”成熟的酒店品牌
地方國資酒店品牌的打造從未停止，但真正把自主品牌打響的卻少之又少。此次湖南旅游集團(tuán)將旗下的8家酒店委托給華天進(jìn)行管理，停止了閉門造車，做出了關(guān)于品牌打造的新嘗試。比起湖南旅游集團(tuán)，華天在酒店業(yè)務(wù)上更加精通，品牌打造的第一步算是走得較為穩(wěn)健。
專業(yè)的酒店品牌擁有成熟的品牌形象、市場定位和客戶群體，能夠快速提升地方國資酒店的知名度和美譽(yù)度，吸引更多客源。例如，委托華住、德朧等知名品牌進(jìn)行管理，可以吸引商務(wù)旅客和高端休閑游客。
除此之外，專業(yè)的酒店品牌還擁有強(qiáng)大的市場推廣團(tuán)隊(duì)、全球化的銷售渠道、成熟的管理體系、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作流程、豐富的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和改造經(jīng)驗(yàn)。不久前，合肥一家地方國資酒店金環(huán)大酒店就被委托給華住集團(tuán)進(jìn)行運(yùn)營管理，金環(huán)大酒店也正式更名港航美侖酒店并上線營業(yè)。
聘請(qǐng)專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人
地方國資酒店雖然屬于國企性質(zhì)，但首先是一個(gè)企業(yè)，一個(gè)企業(yè)的把舵與發(fā)展離不開專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，而不僅僅是單純的行政管理者，“換湯不換藥”是不少地方國資酒店人事任命的通病，需要從根本上調(diào)整。
首旅酒店集團(tuán)在管理旗下高端品牌如諾金、安麓時(shí)，引進(jìn)了具有國際酒店管理經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，以提升品牌的服務(wù)水平和市場競爭力；廈門建發(fā)旅游集團(tuán)在收購悅?cè)A酒店后，引入了專業(yè)的酒店管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)酒店進(jìn)行全面改造升級(jí)，提升了服務(wù)質(zhì)量和市場競爭力；嶺南集團(tuán)聘請(qǐng)了具有豐富國際酒店管理經(jīng)驗(yàn)的專家擔(dān)任高管，推動(dòng)旗下酒店的國際化發(fā)展和服務(wù)提升……這些經(jīng)驗(yàn)都值得其他國資酒店借鑒。
專業(yè)的經(jīng)理人具備豐富的行業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)、敏銳的市場洞察力、豐富的管理經(jīng)驗(yàn)以及開闊的國際化視野。地方國資酒店尋找專業(yè)的經(jīng)理人可以通過專業(yè)化的管理來提升酒店的競爭力、經(jīng)營效率和市場地位，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
制定切實(shí)可行
高效務(wù)實(shí)的發(fā)展策略
以重慶市17家市屬國有企業(yè)的82家酒店進(jìn)行整合重組為例，之所以對(duì)重慶文化旅游集團(tuán)的這一行動(dòng)表示認(rèn)可，關(guān)鍵不在于整合重組，而在于其將以“兩江假日”和“重賓”品牌為矩陣根基，集中孵化3—5個(gè)品牌。在地方國資酒店品牌本身就不具有較大競爭力的前提下，盲目加速品牌擴(kuò)張，打造龐大的品牌矩陣并不具有現(xiàn)實(shí)參考價(jià)值，數(shù)量上做減法，質(zhì)量上做乘法，才是更為合理的發(fā)展策略。
同時(shí)，在發(fā)展策略的制定上可以參考做得較為成功的地方國資酒店集團(tuán)，例如雷迪森酒店集團(tuán)，雷迪森采取的發(fā)展策略是輕重資產(chǎn)完全分離。雷迪森酒店集團(tuán)被定位為“輕資產(chǎn)運(yùn)營平臺(tái)”，雷迪森旅業(yè)集團(tuán)被定位為“重資產(chǎn)管理平臺(tái)”。同時(shí)，原有組織一分為二，定位各不相同，每個(gè)集團(tuán)，做自己擅長的業(yè)務(wù)，做到分工明確，術(shù)業(yè)有專攻。
“輕資產(chǎn)發(fā)展”和“重資產(chǎn)盤活”兩手抓，酒店板塊持續(xù)推進(jìn)“輕重分離”相關(guān)工作，會(huì)同律所、稅務(wù)所和券商，研究制定49家企業(yè)的劃轉(zhuǎn)實(shí)施方案?？梢赃@么說，雷迪森的“輕重分離”戰(zhàn)略，是從源頭徹底改變此前“響而不亮，專而不精，連而不鎖，集而不團(tuán)”的狀態(tài)。率先完成輕重資產(chǎn)分離的雷迪森酒店集團(tuán)，為“國字號(hào)”酒店走出一條改革新路徑，這條新路徑具有較大的參考價(jià)值。
綜上，2025年是新一輪國有企業(yè)改革的“收官”之年，國企改革深化提升行動(dòng)緊密的安排中，可以清晰地看到各地方國資酒店忙碌的身影。在中國酒店市場中，地方國資酒店機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，面對(duì)極大的“創(chuàng)作”空間，地方國資酒店需要做出更多實(shí)踐，攻克品牌塑造的“老難題”，才能真正為擦亮民族酒店品牌起到國企的擔(dān)當(dāng)。
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