“我們堅信，去哪兒生下來就是去迎接挑戰(zhàn)的。”
——去哪兒CEO陳剛
一
1997年，美國青年戴福瑞來華，他獲得了一份默多克新聞集團北京站的工作，并參與發(fā)布中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上第一個廣告。
1999年，他從新聞集團離職，與北大畢業(yè)的技術天才莊辰超、馬來西亞廣告商道格拉斯共同創(chuàng)立了鯊威體育論壇。
這是三人的第一次聯(lián)合創(chuàng)業(yè)。把鯊威以1500萬美金賣給了李嘉誠旗下的Tom集團后，三人各奔前程。戴福瑞選擇進入Tom工作了一段時間，他偶然聽到“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”這種活法，他決定要成為這樣的人。
那是燥熱的年代，奔跑的人們已聽見如雷的潮聲。
三人再聚首時，時間來到了2005年。在香港機場附近的星巴克內(nèi)，戴福瑞和道格拉斯討論二次創(chuàng)業(yè)。那會兒Google非常成功，道格拉斯說，"我們要看看Google到底在哪里賺錢。"而旅游，正是其利潤來源最大的垂直領域之一。
他們決定做一個旅游網(wǎng)站。項目最開始定名長頸鹿，后來又換成駱駝，但換來換去大家都不滿意。
北京街頭，戴福瑞和莊辰超通電話，打上車后遲遲未說目的地，的哥不耐煩催促——
“嘿，哥們，您要去哪兒？”
靈感電光火石，去哪兒的名字就此誕生。
出租車窗外，春風輕快，一如那年所有的互聯(lián)網(wǎng)故事，飛馳向前。
2005年5月，中國第一個垂直旅游搜索引擎去哪兒網(wǎng)正式上線，戴福瑞擔任CEO。
彼時的三人，正在幸運地踩中一個大浪潮的起點：2005年元搜索集中涌現(xiàn)，同樣在這一年誕生的全球最大旅游搜索引擎Kayak，迅速成為資本寵兒，歐洲的Trivago通過信息搜索，快速覆蓋190多國家的130萬酒店。
2005年，中國網(wǎng)民數(shù)量的爆發(fā)式增長剛剛開始，在線旅游方興未艾。1999年成立的攜程，已經(jīng)有了網(wǎng)上的預定系統(tǒng)，但它的主要精力仍在賣力建設自己的呼叫中心，通過線下發(fā)卡、上門送票，與傳統(tǒng)旅行社搶份額。
去哪兒的三位創(chuàng)始人，其實都不懂旅游。多年后，莊辰超在演講中說，“幾個人當時和旅游最大的關聯(lián)就是都坐過飛機”。
一次參加活動，戴福瑞身邊坐著Tripadvisor創(chuàng)始人。寒暄后，戴福瑞問人家：Tripadvisor是做什么的？做旅游的竟然不認識全球最大旅游內(nèi)容平臺，對方無奈笑了。
去哪兒從搜索的角度切入，抓住了時代的風口，一上線便產(chǎn)生營收，創(chuàng)立4個月后便實現(xiàn)營收平衡。
美國的《紐約時報》、英國《金融時報》開始關注這家新興企業(yè)。
多年后戴福瑞在采訪中回憶，成立之初的去哪兒，從不認為攜程是競爭對手，但有趣的是，你變得非常大后，每個人都會把你當作競爭對手。
二
2010年，正值BAT的盛世。張小龍的微信一年后才推出，張一鳴的頭條還在醞釀，王興尚在千團大戰(zhàn)中搏殺，移動時代的序幕才剛剛拉開。
莊辰超嗅到了不一樣的氣息。他挖來了抓蝦網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人諶振宇，組建無線事業(yè)部，孤注一擲打造去哪兒的移動端。去哪兒高管回憶，當時公司內(nèi)部幾大業(yè)務線都對新生的無線事業(yè)部充滿好奇，猜測紛紜。
而就是這樣，2010年，去哪兒成為了諾基亞塞班系統(tǒng)上的第一個旅行App。2011年，去哪兒客戶端在蘋果App Store“2011年最佳產(chǎn)品”中，成為中國原創(chuàng)旅行類應用軟件第一。
此刻的去哪兒，需要一個技術背景更強的人走到前臺。于是，2011年6月，35歲的莊辰超接替戴福瑞，成為去哪兒第二棒掌舵人。
這一年，去哪兒還做了另一個決定，就是從做搜索比價轉(zhuǎn)型做交易閉環(huán)。可能當時連莊辰超自己都沒有意識到，這是一個重要性不亞于移動端的戰(zhàn)略抉擇。
2013年6月，去哪兒移動端下載破億，是同期攜程的兩倍，藝龍的四倍。市場份額也急速擴大，中國每賣出4張機票，就有一張是去哪兒賣出的。
2013年11月，去哪兒網(wǎng)在美國納斯達克上市。一個有意思的細節(jié)是，上市前的路演中，華爾街投資者一直追問莊辰超，為什么去哪兒沒有像當時依然如日中天的Tripadvisor一樣，堅持做純媒體，而是要做交易？莊辰超解釋起來很費勁。
然而，路演第二周第一天，Tripadvisor就開始宣布要做交易平臺，如果不做，就不能在一個移動世界存活。莊辰超終于不需要再去說服華爾街，他只需要說，我們已經(jīng)領先Tripadvisor兩年。
在這之后的一些年里，許多垂類搜索逐漸倒閉，或被并購后不斷萎縮。
去哪兒上市之后，中國OTA領域競爭進入白熱化。烽煙四起，鏖戰(zhàn)不休。跑馬圈地之下，資本暗流涌動，中國互聯(lián)網(wǎng)的并購元年，即將到來。
2015年，滴滴和快的，58和趕集，美團和大眾點評相繼合并。在這一年的10月份，攜程與百度達成換股協(xié)議，獲得去哪兒45%股份。媒體如此評論："攜程把它最執(zhí)著的敵人，收入了麾下。"
2016年，莊辰超在告別的內(nèi)部信中說：
“ 我們交易的市值大約在100億美元左右，是中國互聯(lián)網(wǎng)并購交易中最大規(guī)模的交易。這是我們的市場地位奠定了交易的規(guī)模，是我們的汗水和努力支撐了我們的價值。”
江河奔涌，峰回路轉(zhuǎn)。這是屬于創(chuàng)業(yè)者的傳奇，沒有敗者。
三
2017年12月，陳剛履新，接過去哪兒的第三棒。
陳剛從浙大的計算機碩士畢業(yè)后開始連續(xù)創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立的鐵友網(wǎng)被攜程收購后，他機緣巧合地進入攜程內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
對于出任去哪兒CEO一事，陳剛稱，“當時沒有猶豫，多好的事，（去哪兒頂）半個攜程啊，我提著腦袋就過來了。”
但這么大規(guī)模的整合，根本就是前無古人。為了快速了解公司情況，穩(wěn)定軍心，陳剛擬定了一份談話名單，列了100多個人，然而許多人對前景不看好，“沒想到居然談一個走一個”。
陳剛要“把斷了的胳膊接回去”。他發(fā)起“歸箏計劃”，請回去哪兒的一些老員工，重新凝聚戰(zhàn)斗力。
“去哪兒的人才儲備太厚了”，回憶重組團隊的過程，陳剛把手橫過來，比劃著說，“你發(fā)現(xiàn)一層一層割下去，仍然有非常多優(yōu)秀的人。”
2019年底，他帶著管理層在泰國開會，四五十個人坐在湄南河邊吃飯：“這是我第一次覺得有整整齊齊，有自己的團隊感的時候。”
2019年12月31日，陳剛在新年信中宣布，去哪兒依然維持了較高水平的增長，同時，他為去哪兒定下了三步走戰(zhàn)略：獨立生存，獨立發(fā)展和獨立估值。
但無人料到，緊接著2020年突如其來的疫情，會是一段漫長的至暗時刻。陳剛說，這三年，有一種穿越沙漠的感覺。
三年間，他帶領全員苦練內(nèi)功，"公司和個人都要練出腹肌"。他的全員信偶爾感性，時常樸實。“更低的價格，更好的服務”在信中出現(xiàn)了很多次。他說，“多念幾遍，念全了，這就是去哪兒堅持提供給用戶的全部價值，這就是我們區(qū)別于流量平臺的定位。不要嫌無聊，不要嫌不激動人心。”
2023年伊始，旅游業(yè)重新迎來久違的春天。
比信心增長更快的是去哪兒的交易規(guī)模。陳剛進一步明確了去哪兒"價格、質(zhì)量、傳播"這三大戰(zhàn)略支柱，用科學的方法測量服務與質(zhì)量，同時開啟視頻化營銷轉(zhuǎn)型。
2023年，增長飛輪開始快速轉(zhuǎn)動，去哪兒的新客數(shù)量和各項業(yè)務指標不斷刷新紀錄。
陳剛的第三棒跑到2025年，去哪兒實現(xiàn)了10倍估值增長，也將迎來下一個大的浪潮。
“Web3.0，VR，再加上 AI ，
這三個技術可能在未來會產(chǎn)生一個新的時代，
我們又要面對下一次的浪潮沖擊，
那我們現(xiàn)在的位置是相當不錯的，
你看我們現(xiàn)在的狀態(tài)，
在下一波新浪潮來的時候會不會贏？
我們的團隊是不是技術背景的？
是不是對新技術有興趣和開放的？
我們的文化是不是創(chuàng)業(yè)的？
兜里有沒有錢，公司夠不夠穩(wěn)定？
都很好。”
——去哪兒CEO陳剛
陳剛帶領去哪兒拿到了這艘新時代巨輪的船票。這里坐著一個依然心懷夢想的團隊，有好奇心、有創(chuàng)造力，有執(zhí)念，要打造屬于自己的署名作品。"這些是去哪兒這 20 年一直沒有變化的東西，對技術有熱情，對創(chuàng)業(yè)有激情。"
故事講到這里，是一個20年的尾聲，卻是下一個20年的開始。如你看到的那樣，屬于去哪兒的命，就是一直跑下去。
它的對手不是任何人，是這個時代。能支撐它一直跑下去的，是一群群、一棒棒的去哪兒人。
一直和這個時代賽跑下去。
這是去哪兒的命。
這是我們認的命。
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