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這兩年多數(shù)旅行社的日子，沒有疫情前好過了，口罩的因素固然有之，但如果沒有疫情，到了這個(gè)階段，也會有目前的差不多的狀況出現(xiàn)。

沒有哪一種商業(yè)模式，能沿用十幾年甚至幾十年可以不變的，就連前些年被頂禮膜拜、燒香誦經(jīng)的馬爸爸，前幾天公開講話時(shí)也說必須要全力擁抱AI，之前堪稱完美、獨(dú)霸江湖的阿里模式，如今也是需要升級迭代，也是需要馬爸爸親自出馬，力挽狂瀾。

都說創(chuàng)始人是企業(yè)的天花板，旅行社轉(zhuǎn)型升級的重任，也就落到了旅行社老板本板身上了。

春節(jié)前我就采訪了這樣一位旅行社老板，咱們叫他C老板吧，我先說結(jié)果，他2024年通過周邊游獲客、出境游獲利、門店加盟創(chuàng)收創(chuàng)利，年銷售額做到2.5億，全年凈利潤比他2019年做到三四個(gè)億時(shí)還要多很多。

那他是怎么做到的呢？

C老板所在的城市是一個(gè)地級市，最早做目的地專線，后來做周邊游產(chǎn)品批發(fā)，再后來做出境游產(chǎn)品批發(fā)，獨(dú)立包機(jī)或聯(lián)合包機(jī)，靠平臺和大社門店分銷。

直到2020春節(jié)，業(yè)務(wù)不就停止了嗎，后來國內(nèi)游周邊游業(yè)務(wù)斷斷續(xù)續(xù)，但核心團(tuán)隊(duì)多數(shù)沒有畢業(yè)，三年時(shí)間把之前積累的利潤基本都填沒了。

旅游批發(fā)商是如何陷入給OTA平臺和大社打工的痛苦循環(huán)中的？

在那三年里，C老板痛定思痛，讓他逐漸想明白了旅行社行業(yè)多年積弊的底層邏輯，這個(gè)積弊具體怎么解釋呢？

首先，傳統(tǒng)旅行社合作的鏈條，包括客人、門店、OTA平臺、同業(yè)產(chǎn)品交易平臺、批發(fā)商、地接社、大型組團(tuán)旅行社一、大型組團(tuán)旅行社二、三……，這個(gè)分銷合作鏈條很長，每個(gè)環(huán)節(jié)都要分走一定的利潤，每個(gè)環(huán)節(jié)分到的產(chǎn)品毛利潤都很低，基本都是百分之個(gè)位數(shù)。

其次，打造旅游包價(jià)產(chǎn)品，需要整合包括地接社、酒店、機(jī)票、大巴、景區(qū)門票、車隊(duì)、餐廳、導(dǎo)游等全部或部分資源，這個(gè)產(chǎn)品采購和服務(wù)交付鏈條也足夠長且復(fù)雜。

最后，基于以上兩個(gè)旅行社領(lǐng)域運(yùn)行多年的復(fù)雜邏輯，因?yàn)樗?dāng)時(shí)主做東南亞出境產(chǎn)品批發(fā)，導(dǎo)致在他的前面，有三個(gè)鏈條分走他的利潤，第一個(gè)是線上OTA平臺，第二個(gè)是同業(yè)產(chǎn)品交易平臺，第三個(gè)是大型組團(tuán)旅行社。

OTA平臺和同業(yè)產(chǎn)品交易平臺，那時(shí)候，兩個(gè)平臺綜合服務(wù)傭金要收到他共1.5個(gè)點(diǎn)，他一年出境游產(chǎn)品比如說做到1.5億，他們就要收走200多萬元，然后大型組團(tuán)旅行社給他們分銷產(chǎn)品，產(chǎn)品進(jìn)店門檻費(fèi)總共需要收走300多萬。

當(dāng)然，在這種情況下，平臺和大社確實(shí)都給他支撐流量，也就是客人，但他們也都要扣掉不菲的傭金。

疫情期間，沉下來冷靜一算，比如他一年如果做 1.5 個(gè)億銷售額的話，能有1300萬左右的毛利，人員成本加提成共 500 萬，然后大社的門檻費(fèi) 300 多萬，平臺服務(wù)費(fèi)200多萬，辦公室等綜合行政成本幾十萬，年終公司凈利潤也就剩200多萬，平臺和大社就拿走了500多萬。

等于他和團(tuán)隊(duì)辛苦忙活了一年，自己團(tuán)隊(duì)做的銷售額越多，平臺和大社賺的越多，反而自己賺到的凈利潤確沒有多少，自己還承擔(dān)著很大的天災(zāi)人禍退團(tuán)賠款各種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這就進(jìn)入了一個(gè)給平臺和大社打工，自己確不賺錢的痛苦循環(huán)了。

疫情三年沒有躺平，通過三大動作，成功擺脫對平臺和大社依賴

機(jī)會總是留給有準(zhǔn)備的人，C老板在2017年就搞了一個(gè)線上同業(yè)批發(fā)平臺，只是產(chǎn)品品類沒有那么多，因?yàn)槟菚r(shí)投入有限，就慢慢積累，一直在運(yùn)營著。

疫情三年過后，2023年初，本地的大社發(fā)生非常大的化，幾家疫情前的大型組團(tuán)社的創(chuàng)始人因?yàn)槟晔乱迅撸鎸σ咔楹笫袌龅木拮?，他們已?jīng)沒有了心力和體力，加上疫情爆發(fā)后，旅行社之間三角債等問題，很多就都選擇不再繼續(xù)做了。

幾家大社不再繼續(xù)發(fā)力做門店加盟業(yè)務(wù)以后，就讓出了市場空間，這對1980年出生的、還算年輕的C老板來講，算是等到了一個(gè)天時(shí)。

對于自己企業(yè)未來發(fā)展，他仍然有心力、有體力、有腦力，還有一定的財(cái)力，但是，他要想能夠抓住這次機(jī)遇，且能夠良性發(fā)展下去，上面還有兩個(gè)門檻，就是受平臺和大社這兩座大山壓榨的問題必須解決。

他認(rèn)為，解決的辦法只有一個(gè)，那就是把自己變成平臺和大社，直接進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈條的上游。

但這談何容易呢？

怎么才能做到呢？

我們先看看他是如何把大社做起來的。

2019年末，他實(shí)際控制了本市有一定區(qū)域品牌影響力的A國際旅行社（有出境社資質(zhì)），2023年2月，實(shí)際控制了品牌更大的國字頭B國際旅行社（有出境社資質(zhì)）本地分公司，加上他自己已經(jīng)做了十幾年的D國際旅行社（有出境社資質(zhì)）和E旅行社（國內(nèi)社資質(zhì)）。

經(jīng)過這樣的布局，他的自有品牌旅行社和資質(zhì)問題都解決了。

2023年初，疫情放開之后，全國各地旅行社業(yè)務(wù)陸續(xù)開始恢復(fù)，他就開始用自己旗下的A社和B社資質(zhì)，去大力開展門店加盟連鎖業(yè)務(wù)。

經(jīng)過一年多的努力開拓，到2024年底，A社在本市已經(jīng)有六七十家門店，五六十個(gè)業(yè)務(wù)員，B社有二十幾家門店，1 個(gè)分公司，在本市以外周邊地市還有十幾個(gè)分公司。經(jīng)過一年多的努力，旗下兩個(gè)品牌的門店和分公司總數(shù)量就達(dá)到上百家，成為當(dāng)?shù)匾还尚屡d勢力，也把自己成功打造成了具有很強(qiáng)分銷能力的大社了。

現(xiàn)在形勢就開始反轉(zhuǎn)過來，原來他給大社交傭金，現(xiàn)在他可以收其他供應(yīng)商的傭金了。

經(jīng)過這樣的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的重新布局，他的收入模型，就由四個(gè)部分組成，第一個(gè)部分，周邊游批發(fā)；第二個(gè)部分，出境游批發(fā)；第三個(gè)部分，門店收益；第四個(gè)部分，供應(yīng)商的廣告費(fèi)和交易傭金。這和以前僅僅是同業(yè)批發(fā)，僅賺百分之個(gè)位數(shù)產(chǎn)品毛利的模式，可謂完成了根本性重構(gòu)。

他的企業(yè)就形成了，以內(nèi)部體系大循環(huán)為主體、內(nèi)部外部雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局。

這句話看著眼熟吧，其實(shí)烹小鮮亦如治大國。

未來旅行社轉(zhuǎn)型升級的核心就是重塑業(yè)務(wù)模型、降本增效，增強(qiáng)抗擊打能力

目前C老板的三家出境社，有三個(gè)不同的定位。他原來做周邊游的時(shí)候，人家叫看不起，做A社門店加盟叫看不上，做B社門店加盟叫看不懂，做D社同業(yè)分銷平臺叫看不見，他這就是把早餐、中餐、晚餐、宵夜一條龍都安排好了，從戰(zhàn)略上完成了全新的布局，收益模型也更加健康和穩(wěn)健了。

很多朋友會問，現(xiàn)在每個(gè)城市都有多家做旅行社品牌連鎖加盟的，加上全國級省級大社和各家OTA線下門店擴(kuò)張力度也是越來越大，競爭已經(jīng)非常激烈了，

你C老板做了百八十家門店，就能賺到錢嗎？

就真的能形成實(shí)際競爭力了嗎？

你一個(gè)批發(fā)商直接去做加盟零售，這符合行業(yè)多年形成的江湖規(guī)矩嗎？

他的確不僅僅是自己做了兩個(gè)大社和交易平臺，就高枕無憂了，還做了很多精細(xì)化深度運(yùn)營的工作。

新的布局完成后，他整個(gè)公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，比當(dāng)初只做批發(fā)商時(shí)復(fù)雜得多。

C老板首先在內(nèi)部組織構(gòu)架上，做了重大調(diào)整，采用稻盛和夫阿米巴模式、華為導(dǎo)師制度、海瀾之家模式相結(jié)合，解放團(tuán)隊(duì)思想和釋放生產(chǎn)力，一套人馬，完成多項(xiàng)業(yè)務(wù)。

疫情之前，他開工資的員工人數(shù)近80人，現(xiàn)在他開工資的員工人數(shù)是20多人，但管理上和業(yè)務(wù)推進(jìn)上既順暢又高效，團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的收入增多了，公司的凈利潤也遠(yuǎn)高于疫情前。

比如，

他在周邊游業(yè)務(wù)線，通過爆款產(chǎn)品打造和深度捆綁門店會員模式；

他在出境游業(yè)務(wù)線，通過走小包團(tuán)和計(jì)劃位的模式做品質(zhì)產(chǎn)品模式；

他在門店加盟業(yè)務(wù)線，通過精細(xì)化綜合賦能服務(wù)門店模式；

更重要的是，C老板已經(jīng)跑通了，不向加盟門店收取加盟費(fèi)，門店對總社擁有更強(qiáng)向心力凝聚力，總社還能賺到錢的整套操盤機(jī)制和方法論；

跑通了通過多重服務(wù)和獎勵機(jī)制，來激發(fā)門店多賣總社自有和集采產(chǎn)品的機(jī)制方法；

在防范和解決門店經(jīng)營過程中，所產(chǎn)生的司法糾紛牽連總社方面，也形成了一整套解決方案和約束機(jī)制；

研究出來了一套扎根本地的旅行社，抗衡OTA品牌門店的競爭方略和打法；

打磨出來了一套做出境游的旅行社，同時(shí)能把周邊游做出核心競爭力的實(shí)戰(zhàn)方法。用他的話說，他是做出境游旅行社中做周邊游做的最好的，他也是做周邊游旅行社中最會做出境游的；

以及總社通過新媒體立體賦能門店，通過視頻號、抖音、小紅書等新媒體矩陣引流，私域轉(zhuǎn)化復(fù)購的實(shí)戰(zhàn)方法體系。

這些實(shí)戰(zhàn)方法，這里篇幅有限，后續(xù)我會在新模式案例群里和大家更多分享。

C老板通過這樣的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重新布局，開辟了新的戰(zhàn)場，進(jìn)入了新的發(fā)展軌道。

其實(shí)從旅行社批發(fā)商起家，做門店加盟業(yè)務(wù)，也不只是他一家在做。

知名旅行社上市公司眾信旅游集團(tuán)，就相繼推出了同業(yè)批發(fā)業(yè)務(wù)公司優(yōu)耐德旅游和零售業(yè)務(wù)公司眾信優(yōu)游，眾信優(yōu)游目前已在全國范圍內(nèi)簽約門店超過2,000家。

攜程旅游度假業(yè)務(wù)也是通過平臺、自營、線下萬家門店加盟，立體化發(fā)展。

你看，

所謂創(chuàng)新?，就是將原始生產(chǎn)要素，重新排列組合為新的生產(chǎn)方式，以求提高效率、降低成本的一個(gè)經(jīng)濟(jì)過程。

所以，

沒有一成不變的企業(yè)，只有符合時(shí)代需要的企業(yè)。

旅行社老板們，不能再固守舊觀念、沿用舊路徑和舊標(biāo)準(zhǔn)了。