“帶1000萬全球青少年兒童了解浙江”，當高總和老魏說出這個目標時，語氣里沒有絲毫張揚。
這個看似宏大的愿景，藏著他從出境游車導到文博研學創(chuàng)業(yè)者的十年輾轉(zhuǎn)文旅路。
前段時間，我采訪了一位在杭州做研學旅行的創(chuàng)始人高總，我還是先說結(jié)果，他2021年開始做青少年文博研學產(chǎn)品的研發(fā)，2024年一個暑期就接待了超過500個研學團，收入數(shù)百萬。
他是如何在短短三年時間里，在這么卷的市場里，做出自己的特色和相對優(yōu)勢的呢？
今天老魏給大家講講高總的文旅創(chuàng)業(yè)故事和轉(zhuǎn)型升級路徑。
從境外向?qū)У胶贾菸穆脛?chuàng)業(yè)者的波折歷程
2013年左右，還在美國留學的高總，在課余時間做起了“司機兼導游”的工作。
他清晰的記得第一次接到的訂單，是來自上海的一家三口游客的加州之旅，當他帶著家長和孩子看博物館時，總是問些很深的問題，逼得他連夜查資料。
那段經(jīng)歷讓他發(fā)現(xiàn)，旅行者對“有內(nèi)容的體驗” 需求強烈。
2015年回國后，他加入之前入駐過的那家出境向?qū)Х栈ヂ?lián)網(wǎng)平臺團隊擔任產(chǎn)品總監(jiān)，負責研學線路開發(fā)。
但隨著阿里注資后，那家的公司戰(zhàn)略調(diào)整，他逐漸意識到跨境向?qū)Х盏木窒蓿?ldquo;利潤太薄，10%的抽成根本覆蓋不了人力成本”。
2018年，他組建團隊，嘗試做定制游，卻很快陷入困境，主要原因是他當時覺得定制服務太耗人，自己無法承擔組建更大的服務和技術(shù)團隊的成本。
轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2019年。當時他們轉(zhuǎn)向垂直領域，帶全國花藝師赴歐洲考察，業(yè)務剛有起色，2020突如其來。
所有出境業(yè)務停擺，團隊8個人盯著電腦發(fā)呆，高總苦笑稱那段時間是 “被迫轉(zhuǎn)型”。
不能出國的日子里，他把目光投向國內(nèi)。
他自己出行就喜歡學點東西，不然覺得浪費時間。當時就想，能不能做知識型的體驗？
最初他們帶成人探訪麥積山、三星堆，但三年的反復讓長途出行受限，加上成人消費力下降，業(yè)務難以為繼。
2021年夏天，在浙江博物館的一次考察中，他發(fā)現(xiàn)了新的可能，國外博物館教育很成熟，國內(nèi)卻很少有人專門做，北京，上海有人剛起步，杭州還是空白。
就這樣，他帶著團隊一頭扎進了青少年文博研學領域。
從0到1的研學課程該如何做？
剛開始在博物館上課，連個固定場地都沒有，高總回憶創(chuàng)業(yè)初期的窘迫。
他們曾在博物館的走廊里給孩子講青瓷，在遺址公園的樹蔭下開展陶藝體驗。
最棘手的是課程設計，當時行業(yè)里都是一個館一個課，同質(zhì)化嚴重。他決定反其道而行之，省博物館他做了4套課，有專門講陶瓷的，有聚焦宋代文化的，甚至能拆解出‘十大鎮(zhèn)館之寶’專項課程。
這套“拆解法” 背后是嚴苛的研發(fā)流程。團隊7個人，有歷史系碩士，有小學教育背景的老師，還有前媒體人，他們像 “編輯部” 一樣工作，查史料、寫腳本、磨課件。
一套課的基礎資料就要3-4萬字，加上延伸閱讀能到10萬字，高總翻出電腦里的課程庫，你看這個良渚玉器課，光參考文獻就列了27篇，包括考古報告和學術(shù)論文。
為了讓孩子聽得懂，他們發(fā)明了“學術(shù)翻譯” 機制。專家講的術(shù)語要轉(zhuǎn)化成孩子能理解的語言，比如把‘失蠟法’說成‘古代的3D打印’”。
所有課程都要經(jīng)過 “三審三校”，歷史學者審準確性，教育專家審適齡性，一線老師試講課效。
2021年推出的 “南宋美學” 課程，僅打磨就用了6個月，光試聽課就開了12場。
師資團隊的建設同樣不易。他們試過請大學教授來講，結(jié)果孩子坐不住，找導游又太江湖氣，講不深。
最終他們確立“全員講師” 制度，內(nèi)部培養(yǎng)+兼職篩選。全職7人必須能上課，80多名兼職老師要通過嚴格培訓，不僅要背逐字稿，還要會控場，能應對孩子的突發(fā)提問。
有位歷史系畢業(yè)的兼職老師，為了講好“河姆渡文化”，連續(xù)一周泡在博物館，跟著研究員學習器物修復。
研學產(chǎn)品的銷售模式，To C還是To B？
高總團隊如何獲客呢？他們不是直接招生的機構(gòu)，更像“研學供應商”。杭州市新華書店、大型教育集團都是他們的客戶，這些機構(gòu)采購課程后再賣給C端家長。
這種To B模式的優(yōu)勢在疫情期間顯現(xiàn)，高總說，這些機構(gòu)抗風險能力強，只要他們有需求，他就能活下去。
2024年暑假是個轉(zhuǎn)折點。當時杭州多家旅行社接到外地研學團，急需博物館課程支持，他們承接了500場課，老師從早上9點講到下午5點，一天2場，連軸轉(zhuǎn)。
最忙的時候，有位老師在浙江省博物館連續(xù)駐場45天，每天講‘十大鎮(zhèn)館之寶’，嗓子啞了就含著潤喉糖上。
他通過 “碎片化服務” 的定價模式，高總算過一筆賬：去除老師課時費和物料成本，公司毛利率能穩(wěn)定在60%。量越大成本越低，所以他們拼命跑量，去年光暑假就做了500場大課。
但To B模式也有短板，市場聲量小，很多同行不知道他們。他們的獲客主要靠轉(zhuǎn)介紹。
為了擴大影響，他們開始參加行業(yè)比賽，2023年拿了浙江省研學課程大賽金獎，獲獎后明顯感覺咨詢多了，有博物館主動來找他們合作開發(fā)課程。
產(chǎn)品運營如何穿越產(chǎn)業(yè)周期？
小團隊如何仍做到精細化運營呢？高總主要靠四招：
第一，“文旅這個行業(yè)淡旺季太明顯，暑假忙到飛起，冬天閑得發(fā)慌”，高總摸索出一套彈性運營機制。
旺季時，兼職老師能擴充到100人，全職團隊全員上陣；淡季就調(diào)休，去年12月，他們輪著放了20天假，趁機打磨新課程。
第二，人力成本控制是關鍵。養(yǎng)太多人不現(xiàn)實，他們7個全職負責研發(fā)和對接，兼職老師按場次結(jié)算。
第三，課程標準化是另一大法寶。所有老師都要按“腳本” 上課，不是死記硬背，而是確保核心知識點不跑偏。
他們開發(fā)了一套培訓體系，新老師要通過“三階考核”：先背課，再試講，最后帶真實團。
有個老師講‘越窯青瓷’，試了5次才通過，就是因為沒能把‘秘色瓷’講得讓孩子感興趣。
第四，與博物館的關系維護則需要“細水長流”。剛開始去對接，人家覺得他們是小公司，不太搭理。
他們就從免費服務做起：幫博物館整理青少年教育資料，在志愿者活動中承擔講解。慢慢建立信任后，博物館開始開放資源。
如何圍繞研學業(yè)務做多業(yè)態(tài)布局？
光靠研學課程是不夠的，他把公司定位為一家文化公司，不是單純的旅行社，高總有著更長遠的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。
2023年，他們啟動了圖書出版項目，第一本關于大運河題材的圖書已進入校樣階段，這本書脫胎于他們的大運河課程，把講給孩子的內(nèi)容系統(tǒng)化了。
文創(chuàng)開發(fā)也提上日程。他們做‘瓷器修復’體驗時，很多家長想要同款工具包，于是他們聯(lián)合非遺傳承人開發(fā)了研學教具套裝。
接下來還計劃把課程轉(zhuǎn)化成音頻課，和教育平臺合作，擴大覆蓋面。
對外合作方面，他們采取“投資 + 賦能” 模式。南京有個團隊做了多年，但模式不清晰，他們投了一部分資金，幫他們建課程體系，現(xiàn)在他們和南京博物院合作上了。
太原、西安的合作也類似，不控股，主要輸出經(jīng)驗，當?shù)貓F隊更懂資源。這種模式既控制風險，又能快速復制，去年南京公司的營收已經(jīng)超過他們在杭州的一半了。
政府資源的對接是意外之喜。因為課程做得扎實，當?shù)禺a(chǎn)業(yè)引導基金在他們創(chuàng)業(yè)第二年就投了一筆天使資金，雖然不是很多，但算是有了政府國資背書。
現(xiàn)在他們還承接了浙江省文旅部門的部分項目，幫鄉(xiāng)村博物館做課程設計，他在一步一步的踐行‘帶1000萬孩子了解浙江’的初心”。
行業(yè)大洗牌中該如何堅守？
這兩年研學市場很亂，家長“游而不學”、“研而不游”、“價格混亂”的吐槽越來越多，高總對行業(yè)現(xiàn)狀有著清醒認知。
他見過太多機構(gòu)賺快錢，收20次課的錢，只上5次就跑路，這也是他們堅持To B、不做C端儲值的原因，每筆預存款都是債務，沒交付他就不踏實。
在他看來，研學旅行市場正在分化?？萍碱愌袑W看起來更值錢，家長更愿意買單。
他們做的人文類研學，價值感沒那么直觀。但他堅信長期價值，孩子們看博物館雖然不是剛需，但審美和歷史認知是會受益一輩子的事。
為了提升競爭力，他們在課程中加入更多互動元素，在產(chǎn)品研發(fā)上更加較真兒了，這種“較真兒”的態(tài)度，讓他們在行業(yè)大洗牌中站穩(wěn)了腳跟，今年市場不好，很多機構(gòu)收縮，他們反而接了更多同行的外包。
對于未來，高總很坦然，不再追求上市那種宏大敘事了，想慢慢做，先把杭州的模式跑透，陸續(xù)再輻射浙江，然后布局全國。
畢竟僅浙江全省就有大大小小300多家博物館，他們才做了30多個，路還很長。
高總最后意味深長的對老魏說：“做文旅急不得，得像博物館里的文物一樣，得經(jīng)得起時間打磨”。
7人旅行社團隊一個暑期接了500場研學旅行大課
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